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第八届全球PE北京论坛——分论坛(二)并购专场

时间:2016年12月10日(下午)

地点:香格里拉大酒店


主持人:
李昊  江铜有邻资产管理有限公司 董事长

讨论嘉宾:

李祥生  渤海华美首席执行官、投委会主席、董事

白国红  华融渝富董事长、党委书记
李宗军  招商证券副总裁、招商致远资本董事长
董贵昕  尚融资本合伙人
志鹏  中关村并购发展促进会秘书长、清控资产管理集团专务副总裁

 

 


演讲实录(根据现场速记文稿整理): 

  

李昊:非常欢迎大家参加我们下午的论坛,大家现在每天刷朋友圈看到的新闻最多的就是哪个企业并购哪个企业,这个消息在今年其实已经非常多的案例了,我们不管是中国的企业并购国外的企业,还是中国的企业进行重组,还是上市公司重组并购都有非常多。所以我们第一个话题想讨论一下现在虽然有很多的并购在发生,但是每家机构对于并购的最初的原动力是不一样的,就是自己都有自己的最早的初心,现在我们每个企业都遇到这个问题,每天都在下面的员工也好团队也好都在看并购的项目,那有没有人想我们为什么要做并购,我们的机构从产生到现在有没有做并购的这个能力和有没有做这个并购的最初的动力,所以我想让大家来介绍一下自己的机构同时也向大家介绍一下每一家机构在做并购的过程当中对于并购最初原动力的考虑。

 

李祥生:渤海华美是从渤海基金开展出来专门从事跨境并购的平台,我以前是渤海基金的总经理。除了渤海基金是渤海华美的大股东,还有两个小股东,还有一个美国的一个小财团的股东,为什么要跟他们合作,我们跨境并购当中最大的障碍就是审批,我们的商业模式是一个加法一个减法一个乘法,就是跨境并购所谓的价值逻辑,第一个加法就是国外的技术到中国发展业务,第二个减法是希望有某些产能的转移到中国,进一步节约成本。第三个是实际存在就是中国的资本市场的倍数还是平均高一点,谢谢。

 

白国红:我是华融渝富董事长,我们2010年底成立的当年就募集了,当时在全国来说第一个PE基金,到现在为止我们有1000个亿,现在重心在IPO在定增,特别是在上市公司相关的组织,刚才主持人说了为什么把战略方向作为主要的方向,从PE转到后半段,其实我们也是考虑我们资源禀赋和政策禀赋,来考虑我们自己的竞争能力选的这一个投资,因为华融渝富是国有控股的,我们的理念是听党的话跟政府走。所以说我们肯定是积极响应党的政策,现在来讲我们也认为并购重组是国有企业包括上市公司摆脱困境,提高转换经营机构,提高市场竞争能力的一个方式。

  

第二个因素也是从我们自己的自有资源出发,中国华融渝富是中国华融下属控股子公司,中国华融是全牌照的经营机构,那这样我们华融渝富又是中国华融旗下主要的管理平台,所以说我们华融渝富做并购符合中国华融牌照齐全经营种类齐全的需求,能做债能做股综合性的优势。

  

第三个也和我们过去的发展路径有关,中国华融是从工行剥离出来的,管理工行不良资产和实施国家的债转股,我们最开始手里掌控有1000个亿的债转股的股权,到现在为止留下来的股权还有几百个亿,那在这几百个亿国有资产里面还有这两年做金融服务里面也积累了很多这方面的客户,我们利用很多客户资源能够充分满足客户提出并购重组的需求,所以说这样我们基本上选择了并购重组,所以说我们在股权投资行业里面最主要的一个业务。

 

李昊:谢谢白总。

 

李宗军:大家下午好,我来自于招商证券,关于并购重组原动力的问题,我反过来想讲一下我在招商证券之前服务这些公司。招商国际是一个香港上市公司,这个公司03年做公路的,经过了10年的发展他成为全球第二大的运营商。也是在香港这个公司,完全是通过并购来发展的,十年不能从新的产业发展到全球第二大的产业,作为一个上市公司来讲我们深深的体会到并购重组是上市公司目前阶段发展最主要的一种方式。那反过来讲我从招商国际转到招商证券来负责券商直投,那我们现在主要的业务方向也是在成立并购基金来服务于上市公司。那为什么说上市公司有这个原动力,有这个需求,他要发展。目前来讲如果这个公司不光是上市公司还是其他一般类的公司非上市的,如果没有并购重组,靠自我的滚动发展,那不能叫做发展,那慢慢的会被别人来消灭,这个原动力是来自于公司发展的需要。那现在招商证券也在大力的通过PE+上市公司模式,根据上市公司的发展需要通过合作成立基金的方式来服务于这个上市公司的业务发展的需要,是这么一个角度来做的。所以说从这个角度来讲并购重组是企业目前阶段发展的一个最重要的还不是说之一,是最重要的一个手段,谢谢。

 

董贵昕:我是尚融资本的合伙人董贵昕,今天非常荣幸到这里来和大家一起讨论并购,因为我们实际上是做基金管理的。前些年主要是做私募股权PE投资,从2013年开始,重点做并购这个领域,以并购基金为主。并购动力可能有两个层面,第一,并购对产业来讲应该有一个并购的内在逻辑,不管是横向整合、纵向产业链,还是我们想要进行产业的转型,一定要有内在的逻辑。第二,做并购的时候首先要考虑到并购基金是什么样的角色,怎么退出,因为并购基金是有阶段性的,它和产业并购不一样,并购怎么样围绕着产业整合来开展。

 

李昊:好,谢谢,我们请志鹏总。

 

志鹏:前四位嘉宾已经说了我们做并购主要的动因,那我想从我们自身企业的角度,一个是说我们生命周期以及并购生态系统这两个角度来阐述一下。我是来自于清华控股管理集团的志鹏,我们其实是清华控股下面的金融资产运营和管理的平台,其实包括的业务从母基金、并购基金、夹层产业基金、创投到天使,其实覆盖了股权投资各个的阶段,同时也包括了像融资租赁、人寿保险这样一系列的金融牌照业务。我们定位是科技金融,以产业为本、金融为用,用金融的手段来推动我们自己的实业以及合作伙伴实业的发展。现在我们也在看金融科技这样的发展,所以说在这一块其实最初是为我们的清华控股产业服务做并购,覆盖了股权投资各个生命周期的阶段,完善了整个的产品链,为企业提供了全方位的服务,也发生过我们在早期基金的投资项目,最后我们的并购基金也帮做并购退出。

 

另外一块我想跟大家介绍一下,我们清控资产管理集团也是在海淀区金融办的领导下成立了中关村并购发展促进会,成立了中关村并购资本中心这样的一个平台。因为其实中关村是有做并购非常好的环境基础,我们有700多家上市挂牌企业,然后其中另外还有一万多家高科技企业,有2800多家股权投资机构,这其实覆盖了我们所需要的并购中方方面面的要素,这里既有买家也有卖家。这其实就是体现了并购两个主要的动因,一个是企业发展的需求,另外就是一个财务的需求。并购是做退出的一个最主要的方式,因为十几年前我在海外基金工作的时候并购退出是我们基金投资项目退出最重要的方式,所以我觉得提及并购不可避免一方面说产业需求的时候,另外一方面不可否认从财务的角度我觉得这是一个非常重要的因素,通过并购实现自己的这个退出,谢谢。

 

李昊:好,谢谢各位嘉宾,从刚才大家的回答我们看出来,虽然现在大家可能都对中国的企业在境外很多的并购中扮演土豪角色并不是很认同,但是实际上我们发现在在国内很多主流机构在企业并购的行为和并购标地的时候是相当严谨的,在很多方面其实都已经有很成熟的考虑。刚才我们看像李总跟白总他们是有很大基金的规模,然后在财务方面会考虑到并购的这种方式来获得好项目的同时又获得已投项目的退出,刚才像李总因为他们是券商的背景,所以说他们很多的需求是跟上市公司的合作,通过跟上市公司的合作做这个PE,做并购基金同时帮助上市公司做上下游的整合。董总提到很大的需求点来自于企业和上下游的区别,很多方式都是通过并购的方式来最后获得大家的认可。志鹏总他们有清华大学的平台,而且他们又因为有很多服务中关村的这些中小企业和科技类的企业,并购可以让中小企业和这些科技类的企业有更大的活力,而且对于投资来说也多了一个退出的渠道。我们大家都在各自的机构中从事着各种各样并购的行为,但是我们发现其实并购有很多种,其实并和购是两个概念,有可能是两家很强的公司合并到一起,也有可能是强者并购弱者,还有像上周的天海投资英迈,一个百亿市值的公司收购500强的企业,这个并购有很多种不同的种类比如产业的并购和财务的并购,其实并购的种类很多,每家机构在自己机构做并购的同时也有擅长的领域,或者是比较熟悉的这个案例,所以说我们请大家分享一下。

 

李祥生:每一个机构定位都要结合自己的优势和缺点,那我们的优势比较强的是在财务方面,我本人是在投行出身,我们团队里面有在海外律师咨询机构工作多年的专业人士,因为我们并不是在某一个专业中强,所以我们做的方法是在某一个产业里面寻找一个好的战略投资人,我们配合他一起去做。很多战略投资人有并购的需要,但是并购又是非常复杂的事情,失败率极高的。你刚才讲了30%,我看了另外一组数据90年代日本人并购的时候真正成功的并购只有10%,这中间有很多的技术细节,这些技术细节可以帮助这些产业投资人在收购的过程当中从前期谈判战略规划到后期投后整合帮我们提出意见。但是我们并不懂专业,这个是我们最传统的商业模式。

    

仅仅是专业方面的支持是不够的,我认为在跨境并购当中并购的项目关系网非常重要,我花了大力气建立我们在国外的关系网,我们为什么强调美国副总统的儿子是我的合伙人,英国的前市长是我的合伙人,我们已经完成了在欧美很多国家中都有一些非常深的网络体系,我们希望用我们的网络体系和我们的专业知识来帮助中国的企业去完成一个跨境并购,谢谢。

    

李昊:谢谢李总。

 

白国红:刚才李总介绍非常好,他们并购重组方面的一些做法,我是非常赞成的。并购重组这个词现在非常的时髦,做起来的人非常多,但是做好做成的并不多。它还是蛮艰苦的,做起来蛮难的。每家机构做这个并购重组是根据自己的竞争优势,根据自己的特长,根据自己的资源禀赋来选择到底做哪儿一块、那个行业、哪个阶段的并购重组。那华融渝富我们也是这么想的,我们做并购有一大桌子的菜,那我们选择哪儿几样的菜来吃,我们现在重点有四个类型的并购重组,一个就是国企并购重组,第二个就是标准PE加上融资,我们和其他的机构一样和上市公司合作,我们出次级来帮助企业筹资,帮助企业融优先级,参与上市公司的重组。第三个实际上我们是海外并购,我们现在境外有很多机构,那未来可能我们在境外的收入,华融在境外的业务会增长越来越快的。所以说我们会给境外的海外并购提供很多的支持。

 

刚才大家也说了,我也觉得国内的并购重组确实是压力比较大的,政策方面的压力,并购标地的价格昂贵的压力等等。但是我想海外并购是我们华融渝富重大的方向,因为我们觉得海外并购既解决好多技术和人才的问题,我们通过海外并购可以很快的把国外先进学来再提升从而超过国外,所以说这个通过海外并购可以获得国外先进的技术,获得国外领先的人才是非常好的。

    

所以我们最近支持很多上市公司去海外并购,我们帮他筹资参与他的竞争调查,参与他的顾问服务,这一块空间很大。我也看到我们参与好几家海外并购取得了巨大的成功,包括把海外好的资产并进来,也包括把国外的能源资源收进来。

 

最后一个我们做的是困难上市公司并购重组,现在上市公司出现很多的问题,或者是债务上的问题,或者是产业发展的问题,或者是管理上的问题,或者是诉讼上的问题等等。最近我们华融渝富刚刚和最知名的律师事务所联合成立了一个并购基金,因为我们觉得他之所以困难是债务压力沉重或者是他的生产经营出现重大的问题,或者是管理出现了重大的问题,或者是面临很多诉讼问题,那恰好因为中国华融是从处理不良资产,处理困难企业起家的,我们恰好有这方面的优势,所以说特别是在上市公司里面鱼龙混杂有很多问题比较多的上市公司,这种情况下我觉得华融渝富参与这个困难上市公司重组一定可以更好的发挥我们的优势,一定可以在去产能包括僵尸企业困难问题变成好企业。我们把这一块当成我们非常重要的发展方向,我也相信我们在这一块一定会做出好的案例来。

 

李宗军:主持人讲并购重组成功的案例,我想讲一下并购重组本身要讲一个逻辑,我觉得把这个逻辑讲清楚了,其他的问题可能就是相对来讲辅助性的会多一点。那对一个实业来讲,我们做并购重组不管是境内还是海外的,我们的重组目的是什么,是为了买便宜的企业,还是说为了做一个资产的配置,还是说目前人民币贬值大的趋势我们到海外做一些避险,这种并购成功的可能性是很小的。如果说我们真的从一个企业本身发展的角度来做一个上下游的并购或者是同业的并购,通过并购后对我们企业本身有一个补充,或者是通过我们自己的管理能力让这个企业可以配合到我企业的整个规模,从这个角度来讲企业成功的可能性就更大一些。

 

我再讲一个投资逻辑,在座的各位嘉宾有很多人做PE,我们是券商里面做PE,做并购基金的。我经常跟上市公司讲,尤其是中国的上市公司;我们中国市场不完善,尤其估值是很高的,其中新经济的融资100倍的PE是非常正常的,反过来我们看一些海外的包括香港的上市公司或者是投资企业,我们买的时候往往是十几倍已经是非常的不错的了,你要20倍就比较高了。那你买过来以后对我们上市公司收益增厚的作用。但是上市公司直接本身来买这个企业,会看你的估值这么高,我跟你谈判之间是很小的,那如果跟PE来合作,那PE通过自己专业的手段包括出现的这个PE公司本身的面目,可以把这个价格看的比较低一点,这个是我觉得上市公司为什么找PE其中逻辑之一。

    

第二个逻辑上市公司很多是做实业的,但是对于境外包括国内事物的标地他没有很好的理解和了解,他往往不专业的,谈判的条件或者是合作的条款他也达不到一个专业机构可以做的程度,最后他收过来往往是一个陷阱或者是他自己不能控制的东西,所以说他要跟PE机构来合作借助PE机构专业的力量来实现比较成功的并购。

 

第三个逻辑更多的是说我们并购的企业往往是有缺陷的企业或者是亏损的企业,这个公司并购过来直接放到上市公司,上市公司的收益就马上下来了,对于公司利润的稳定成长非常不利的。如果跟基金来合作往往有一个五年到七年的存续期,他可以持有一个项目三年,在这三年的时间内完全有时间可以把这个企业作为一个改制,把他形成一个好的利润的来源,这样在市值管理的角度就非常的有效。这个是我想讲的,谢谢。

 

董贵昕:并购从并购基金的角度来讲大体是两种,一种是控股型的并购,一种是参股型的并购,其实过去华融资产从成立的时候做债转股也是一种并购,因为我那时候早期在华融做债转股,包括为债转股企业缓解他的财务危机,这个是困难的非上市公司,经过债转股之后继续进行投资和资本运作。

 

投资模式上就是上市公司+PE的模式,这种模式在国内这几年做的是风生水起,包括我们也做了一些。另外一种模式就是产业并购逻辑,你像我们在几年前并购了香港的上市公司,但是他发展的空间非常的小了,所以说他的发展是面临很大的瓶颈。但是他的队伍非常的专业,而且是国际化的,非常有价值,而中国现在国内基础设施的建设空间非常大,从深圳来讲逻辑上中国的经济增长房地产是不能再大力投资,基础设施和公共服务也是拉动GDP非常有效的手段。他们想进入国内没有国内一个这种连通的话也很难,这是第一个逻辑。

 

第二个逻辑中国现在正在推的这种国家战略是一带一路,如果和我们国内做一个整合那么机遇是非常大的。

  

志鹏:我们做并购的特色和优势,第一个我们懂产,既可以判断技术和产品,也可以找到在这方面很好的资产。第二个其实充分发挥了清华产业和我们合作伙伴的网络资源优势,包括我们无论是说和地方政府合作和上市公司合作和我们被投的企业,因为我们清华产业已经投资孵化了50多家上市公司,体现在这方面。第三方面不得不说就是金融方面的创新,我们在清华产业内我们有人寿保险这样的一些金融类的公司,他其实在资金方面和设计一些特色产品方面都非常的重要,提供资金的来源,那其实我们也在跟银行联合设立这个产业基金和并购基金,其实我们在金融创新这一块其实也做了很多的工作,然后一块推动这个并购的产生。

    

李昊:谢谢几位嘉宾的分享,我们通过大家对这个问题的阐述可以看出来为什么企业叫做法人,这个法人其实是说明这个企业除了公司的属性以外他有类似于人的属性,你企业的并购跟人去找男女朋友结婚很相似。但是大家也知道并购的成败可能比婚姻的成败成功率更低,为什么呢?因为这个过程中间大家发现其实资源的整合中真正的实施是非常难的,这个就是成功率很低的原因,成和败都有可值得分享的地方。接下来我想从五位嘉宾分享一下成功的一些因素或者是失败的一些经验。

 

志鹏:我先从两个方面说,第一个从整个并购全生命周期,其实我们现在国内很多时候大家都很关注前期的事情,找标的估值这些事情,但是其实我们原来在国外我也做这个方面,跟企业一起也做了很多的研究,并购之后的整合是非常重要的,而且在这个方面过去的国内是有忽视的。第二,发展战略和并购战略一定要整合。第三,投后人才的问题,无论是管理的被投企业,还是你给被投企业输入新的团队,有很好团队的激励机制,围绕人才这件事情非常的重要。那我觉得另外一点就是说从资产管理角度来看,像我们之前其实是投资了比如说某个产业,像信息通讯产业我们是投资了整个产业链,然后在产业链进行布局,那之后也发生了我们在产业链把两家公司进行整合在一起,其实这个我觉得既是说我们可以产生,之前在业务上我们投这些企业有一些业务上的协同,然后之后在退出方面我们也可以形成这种整合的力量。

 

董贵昕:我想谈的就是说成功与否这个又分两个层面,一个层面是说并购的过程本身最后能够成功的就很少,可能我们做十个并购的项目,最后也就是一个两个是成功了,有80%几个月下去以后都悄无声息了,这个也是一种失败。另外一种就的是交易达成了,完成交割后有成功的也有失败的。第一个过程我们觉得必须得有专业性,企业之间进行谈并购的话失败率是非常高的,一定要有专业的团队支持促成这样一笔交易。

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